Projekt-Erfolgsmanagement – Projektmanagement der nächsten Generation

Unter dem Label Projekt-Erfolgsmanagement (PEM) stellt Scheuring Project Management eine neue Projektmanagement-Generation vor. Bei PEM orientieren sich das Projektmanagement und die Projektarbeit voll am langfristigen Nutzen und Erfolg der Organisation als Ganzes. Nicht nur Entscheidungsträger, sondern alle am Projekt Beteiligten denken und handeln bei PEM in diesem Sinne.

Projektmanagement gestern, heute und morgen

Projektmanagement ist als wichtige Führungsmethode für die Planung und Umsetzung von Innovationen jeglicher Art seit Jahrzehnten anerkannt. Die Disziplin ist auch in Ausbildungen fast aller Stufen und Ausrichtungen angekommen. Projektmanagement hält im Rahmen des Projektunterrichts inzwischen sogar an Schulen der unteren und mittleren Stufe Einzug.
Projektmanagement hat schon eine beachtliche Entwicklung hinter sich. Die grobe Einteilung in der folgenden Tabelle zeigt die Vergangenheit und die mögliche Zukunft desselben. Über die „0. Generation“ des Projektmanagements – die rein mechanistische Planung und Steuerung technischer Vorhaben mit der Netzplantechnik im Zentrum – darf heute geschmunzelt werden.

Projektmanagement-Generationen

PM-Generation Ziele, Fokus Instrumente
1. Generation:
Klassisches Projektmanagement
Erfüllung der Vorgaben des Auftraggebers
Zielerreichung
  • Klassische Methoden der Projektplanung und -steuerung
  • State of the art Soft Skills
2. Generation:
Modernes Projektmanagement
Erwartungen von Auftraggeber und UmfeldZufriedene Stakeholder
  • Stakeholder-Management
  • Projektmarketing
  • Change Management und Psychologie
  • Projektportfolio-Management
  • Reifegrad-Modelle
  • Laufbahnplanung/Karrieremodelle
3. Generation:
Projekt-Erfolgs¬management (PEM)
Maximaler SystemnutzenLangfristiger Erfolg des Gesamtsystems (Unternehmen, Organisation, Anspruchsgruppe)
  • Ausbrechen/Maske 23-Denken (konsequentes und permanentes Hinterfragen des Projekts)
  • PEM als Führungsmethode
  • PEM-Kultur im Unternehmen

Erste und zweite Generation: Klassisches und modernes Projektmanagement

Was im Projektmanagement an Methoden und Empfehlungen bisher eingeführt und propagiert wurde, ist – zweckmässig eingesetzt – überwiegend sinnvoll. Techniken der Projektplanung, Risikomanagement, Methoden der Teambildung, Projektmarketing, Stakeholder-Management, die professionelle Kommunikation im Team und nach aussen oder der bewusste und gekonnte Umgang mit Widerstand gegen Veränderungen – dies alles ist auch heute und in Zukunft wichtig und für den Projekterfolg zentral. Und auch die Netzplantechnik, für viele Projektleiter ein rotes Tuch, hat am richtigen Ort und sinnvoll eingesetzt, weiterhin ihre Berechtigung. Immer geht es darum, aus einer Projektidee Projektziele zu entwickeln und alle geeigneten Massnahmen zu planen und umzusetzen, die zu diesen Zielen führen.

In der zweiten Projektmanagement-Generation ist die reine Fokussierung auf Projektziele und auf den Auftraggeber einer umfassenderen Betrachtung gewichen. Sämtliche Stakeholder werden in die Betrachtung einbezogen, deren Zufriedenheitsgrad kann höher gewichtet sein als die Erfüllung formaler Ziele. In dieser moderneren Projektmanagement-Konzeption wird auch die Anpassung von Zielen im Verlauf des Projektes an geänderte Umstände oder Stakeholder-Ansprüche nicht mehr als Schwäche, sondern als Chance, ja fallweise sogar als Notwendigkeit, anerkannt und propagiert.

Projekt-Erfolgsmanagement – die dritte Generation

Projektmanagement der Zukunft muss indessen einen höheren Auftrag erfüllen. Im Zentrum darf nicht mehr der Projekterfolg stehen, sondern der Erfolg der Organisation oder des Gesamtsystems. Projekte und Projektaktivitäten müssen daran gemessen werden, welchen Beitrag diese an die übergeordneten Ziele der Organisation, des Unternehmens oder einer Anspruchsgruppe, leisten oder leisten können. Bei dieser Philosophie wird das Projekt nicht nur zu Beginn, sondern laufend konstruktiv hinterfragt. Es wird nach Alternativen und Optimierungsmöglichkeiten gesucht, die dem System als Ganzem dienen und sich am Gesamterfolg orientieren – Projekt-Erfolgsmanagement oder kurz PEM.
Im Projektportfolio-Management wird die Verbindung von Unternehmenszielen und -strategie mit den Projekten seit geraumer Zeit hergestellt. Doch auf der operativen Ebene des Projektmanagements ist diese noch nicht angekommen. Im günstigsten Fall wird die Verbindung von Strategie und Projekt durch den Auftraggeber oder die übergeordneten Entscheidungsinstanzen hergestellt. Projektleiter und Projektteam hingegen operieren auf der Grundlage eines Projektauftrages, den sie meist weder bei Projektbeginn noch während des laufenden Projektes in Frage stellen.
Dieser Mangel ist gravierend. Denn die Praxis zeigt immer wieder, dass im fundamentalen Hinterfragen des Projekts als Ganzes, in der Infragestellung der Projektidentitität sowohl bei Projektbeginn als auch als permanente Aufgabe, die grössten Potenziale für eine Nutzensteigerung liegen. So wird häufig an Projekten gearbeitet, deren spätere Nutzer das Interesse am Projektresultat verloren haben. In vielen Projekten lässt sich der Projektnutzen auch bei einer Redimensionierung weitgehend aufrecht erhalten. In anderen Fällen wird verpasst, das geplante Resultat des Projektes in einen grösseren Kontext zu stellen und damit zusätzliche Wirkung zu entfalten oder Mehrerträge zu generieren.
Das konstruktive Hinterfragen eines Projektes mit wirkungsvollen Methoden entfaltet in der Regel Kräfte, die weit über eine klassische Projektoptimierung hinaus reichen. Was an verpassten Chancen und an Projektflops in Unternehmen und Organisationen auszumachen ist, weil fundamentale Fragen nicht gestellt oder Projektleiter dazu nicht ermuntert werden, Freiheitsgrade zu nutzen, hat volkswirtschaftliche Bedeutung.

Das Projektmanagement ist gefordert, diese Potenziale künftig konsequent zu aktivieren. Dieses erweiterte, strategische Verständnis von Projekten auf allen Ebenen und über alle Phasen der Projekte hat bisher weitgehend gefehlt. Die Voraussetzung für diese Art von strategischer Projektarbeit setzt selbstredend voraus, dass die Ziele und die Strategie der Organsiation bekannt sind. Eine Forderung, die leider häufig nicht erfüllt ist.

PEM als Projektführungsmethode

Projekte werden von der heutigen Dynamik in Wirtschaft, Technologie, Umwelt und Gesellschaft häufig schonungslos getroffen. Projekt-Erfolgsmanagement bleibt deshalb über die gesamte Projektrealisierung eine zentrale Denkhaltung und Aufgabe.
Mit Fragestellungen in der Art des Projekt-Erfolgsmanagement lassen sich Potenziale im Projekt aufspüren. Der folgende Auszug aus den PEM-Fragestellungen, wie Projekt-Erfolgsmanagement während der Projektabwicklung greifen kann:

Wird ein Projekt immer wieder auch mit Fragen dieser Art kritisch beleuchtet, entstehen neue Erkenntnisse. Daraus entwickeln sich häufig wertvolle Potenziale und unerkannte Optimierungsmöglichkeiten für das Projekt, aber auch weit darüber hinaus.

Der Begriff Projekt-Erfolgsmanagement deutet bereits an, welchen Stellenwert der permanenten Suche nach den relevanten Erfolgsfaktoren im Projekt sowie nach den geeigneten Massnahmen und Verstärkern entlang dieser Faktoren zukommt. Im ausführlicheren Artikel wird u.a. aufgezeigt, wie dieses „Erfolgsfaktoren-Management“ gestaltet werden kann.

Ein weiteres wertvolles Instrument für die Optimierung von Projekten im Sinne vom PEM sind so genannte Projektimpulse. Dabei werden interne und ggf. externe Personen zu einem Impuls-Workshop eingeladen. Der Projektleiter stellt das Projekt kurz vor, Verständnisfragen werden geklärt. Das anschliessende Impuls-Brainstorming, das ähnlich verläuft wie das Start-Brainstorming, sich jedoch auf ausgewählte Begriffe konzentriert, wird neue Erkenntnisse und Ideen für das Projekt liefern. Dies wird in den meisten Projekten zu einer Optimierung und Weiterentwicklung desselben führen. Frisches Gedankengut durch Personen mit einer Distanz zum Projekt kann wesentlich an den Erfolg desselben beitragen. Interessante Punkte aus dem resultierenden Material können gleich in dieser Zusammensetzung vertieft werden, oder Projektleiter und Projektteam machen diesen Schritt unabhängig.

Auch eine Frage der Unternehmenskultur

Projekt-Erfolgsmanagement lässt sich nicht per Knopfdruck aktivieren. Der Aufbau einer konstruktiv-kritischen Haltung in Projekten benötigt den Willen der Beteiligten, diese Potenziale zu aktivieren. Dies erfordert die Offenheit des Managements für diese neue Kultur sowie Information, Ausbildung und Begleitung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Der Einfluss von Leitbildern auf die Realität im Alltag darf zwar nicht überschätzt werden. Für die Etablierung des Projekt-Erfolgsmanagements können einige Grundsätze in Form eines Leitbildes indessen unterstützend wirken und die Bedeutung unterstreichen, die das Management dieser Denkhaltung und Arbeitsweise beimisst. Zwei Beispiele möglicher Grundsätze:

Fazit

Projekt-Erfolgsmanagement will, dass alle am Projekt Beteiligten bei der Planung und Führung von Projekten weiter und grundsätzlicher denken als beim bisherigen Projektmanagement-Verständnis. Damit sollen Potenziale im Projekt, aber auch weit darüber hinaus aktiviert werden. Projekt-Erfolgsmanagement bedeutet das permanente und weitsichtige Optimieren des Projektes im Dienste der Unternehmensziele und der übergeordneten Strategie.

-> Ausführlicher Artikel mit Ausführungen zum Projekt-Erfolgsmanagement in der Projektstartphase

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