Beispiel 1: Das Projektteam bereitet die Automatisierung eines Produktionsschrittes vor. Die Implementierung dieser Verbesserung, für die eine halbe Million veranschlagt wurde, wird ausgelöst, obwohl die Geschäftsleitung kürzlich die Verlagerung der Produktion in ein Billiglohnland beschlossen hat. Die reduzierte Nutzungsdauer der automatisierten Anlage führt zu einem negativen Return on Investment des Projektes.

Beispiel 2: Augfrund personeller Veränderungen in einem Verband wechselt der Auftraggeber. Die neuen Sichten und Prioritäten des Auftraggebers werden nicht aktiv abgeholt. Das Projekt scheitert an der mangelnden Unterstützung dieses wichtigsten Stakeholders.

Beispiel 3: Neue gesetzliche Bestimmungen ermöglichen eine Vereinfachung der Mehrwertsteuer-Abrechnung. Bei der Entwicklung des neuen IT-Systems fliesst diese Vereinfachung nicht ein. Das Potenzial einer erheblichen Kosteneinsparung bleibt ungenutzt.

Veränderungen dieser Art sind in praktisch jedem Projekt anzutreffen. Die Risiken und Potenziale daraus werden häufig ignoriert oder zu spät erkannt. Weil sie nicht aktiv identifiziert werden, aber auch, weil sie unbequem sein können.

Projekt-Erfolgsmanagement bedeutet unter anderem, Veränderungen im Projekt und in dessen Umfeld aktiv aufzudecken, deren Auswirkungen auf das Projekt zu analysieren und bei Bedarf die notwendigen Korrekturmassnahmen anzubringen.

In unseren eintägigen Intensiv-Seminaren lernen Sie, Projekte aus einer neuen Perspektive zu starten und zu führen.

Weiterführendes zum Thema Projekt-Erfolgsmanagement:

Fachartikel “Projekt-Erfolgsmanagement” von Heinz Scheuring

Der nächste PEM-Flash wird sich der zentralen Frage nach den Erfolgsfaktoren im Projekt widmen.

Projektmanagement gestern, heute und morgen

Projektmanagement ist als wichtige Führungsmethode für die Planung und Umsetzung von Innovationen jeglicher Art seit Jahrzehnten anerkannt. Die Disziplin ist auch in Ausbildungen fast aller Stufen und Ausrichtungen angekommen. Projektmanagement hält im Rahmen des Projektunterrichts inzwischen sogar an Schulen der unteren und mittleren Stufe Einzug.
Projektmanagement hat schon eine beachtliche Entwicklung hinter sich. Die grobe Einteilung in der folgenden Tabelle zeigt die Vergangenheit und die mögliche Zukunft desselben. Über die „0. Generation“ des Projektmanagements – die rein mechanistische Planung und Steuerung technischer Vorhaben mit der Netzplantechnik im Zentrum – darf heute geschmunzelt werden.

Projektmanagement-Generationen

Erste und zweite Generation: Klassisches und modernes Projektmanagement

Was im Projektmanagement an Methoden und Empfehlungen bisher eingeführt und propagiert wurde, ist – zweckmässig eingesetzt – überwiegend sinnvoll. Techniken der Projektplanung, Risikomanagement, Methoden der Teambildung, Projektmarketing, Stakeholder-Management, die professionelle Kommunikation im Team und nach aussen oder der bewusste und gekonnte Umgang mit Widerstand gegen Veränderungen – dies alles ist auch heute und in Zukunft wichtig und für den Projekterfolg zentral. Und auch die Netzplantechnik, für viele Projektleiter ein rotes Tuch, hat am richtigen Ort und sinnvoll eingesetzt, weiterhin ihre Berechtigung. Immer geht es darum, aus einer Projektidee Projektziele zu entwickeln und alle geeigneten Massnahmen zu planen und umzusetzen, die zu diesen Zielen führen.

In der zweiten Projektmanagement-Generation ist die reine Fokussierung auf Projektziele und auf den Auftraggeber einer umfassenderen Betrachtung gewichen. Sämtliche Stakeholder werden in die Betrachtung einbezogen, deren Zufriedenheitsgrad kann höher gewichtet sein als die Erfüllung formaler Ziele. In dieser moderneren Projektmanagement-Konzeption wird auch die Anpassung von Zielen im Verlauf des Projektes an geänderte Umstände oder Stakeholder-Ansprüche nicht mehr als Schwäche, sondern als Chance, ja fallweise sogar als Notwendigkeit, anerkannt und propagiert.

Projekt-Erfolgsmanagement – die dritte Generation

Projektmanagement der Zukunft muss indessen einen höheren Auftrag erfüllen. Im Zentrum darf nicht mehr der Projekterfolg stehen, sondern der Erfolg der Organisation oder des Gesamtsystems. Projekte und Projektaktivitäten müssen daran gemessen werden, welchen Beitrag diese an die übergeordneten Ziele der Organisation, des Unternehmens oder einer Anspruchsgruppe, leisten oder leisten können. Bei dieser Philosophie wird das Projekt nicht nur zu Beginn, sondern laufend konstruktiv hinterfragt. Es wird nach Alternativen und Optimierungsmöglichkeiten gesucht, die dem System als Ganzem dienen und sich am Gesamterfolg orientieren – Projekt-Erfolgsmanagement oder kurz PEM.
Im Projektportfolio-Management wird die Verbindung von Unternehmenszielen und -strategie mit den Projekten seit geraumer Zeit hergestellt. Doch auf der operativen Ebene des Projektmanagements ist diese noch nicht angekommen. Im günstigsten Fall wird die Verbindung von Strategie und Projekt durch den Auftraggeber oder die übergeordneten Entscheidungsinstanzen hergestellt. Projektleiter und Projektteam hingegen operieren auf der Grundlage eines Projektauftrages, den sie meist weder bei Projektbeginn noch während des laufenden Projektes in Frage stellen.
Dieser Mangel ist gravierend. Denn die Praxis zeigt immer wieder, dass im fundamentalen Hinterfragen des Projekts als Ganzes, in der Infragestellung der Projektidentitität sowohl bei Projektbeginn als auch als permanente Aufgabe, die grössten Potenziale für eine Nutzensteigerung liegen. So wird häufig an Projekten gearbeitet, deren spätere Nutzer das Interesse am Projektresultat verloren haben. In vielen Projekten lässt sich der Projektnutzen auch bei einer Redimensionierung weitgehend aufrecht erhalten. In anderen Fällen wird verpasst, das geplante Resultat des Projektes in einen grösseren Kontext zu stellen und damit zusätzliche Wirkung zu entfalten oder Mehrerträge zu generieren.
Das konstruktive Hinterfragen eines Projektes mit wirkungsvollen Methoden entfaltet in der Regel Kräfte, die weit über eine klassische Projektoptimierung hinaus reichen. Was an verpassten Chancen und an Projektflops in Unternehmen und Organisationen auszumachen ist, weil fundamentale Fragen nicht gestellt oder Projektleiter dazu nicht ermuntert werden, Freiheitsgrade zu nutzen, hat volkswirtschaftliche Bedeutung.

Das Projektmanagement ist gefordert, diese Potenziale künftig konsequent zu aktivieren. Dieses erweiterte, strategische Verständnis von Projekten auf allen Ebenen und über alle Phasen der Projekte hat bisher weitgehend gefehlt. Die Voraussetzung für diese Art von strategischer Projektarbeit setzt selbstredend voraus, dass die Ziele und die Strategie der Organsiation bekannt sind. Eine Forderung, die leider häufig nicht erfüllt ist.

PEM als Projektführungsmethode

Projekte werden von der heutigen Dynamik in Wirtschaft, Technologie, Umwelt und Gesellschaft häufig schonungslos getroffen. Projekt-Erfolgsmanagement bleibt deshalb über die gesamte Projektrealisierung eine zentrale Denkhaltung und Aufgabe.
Mit Fragestellungen in der Art des Projekt-Erfolgsmanagement lassen sich Potenziale im Projekt aufspüren. Der folgende Auszug aus den PEM-Fragestellungen, wie Projekt-Erfolgsmanagement während der Projektabwicklung greifen kann:

• Welches sind aus heutiger Sicht die Erfolgsfaktoren für das Projekt? Sind wir voll auf diese fokussiert?
• Auf welche Teile/Resultate des Projektes kann verzichtet werden, ohne den Nutzen substanziell zu verringern?
• Kennen wir den Einfluss unseres Projekts auf andere Projekte? Welche möglichen Synergien von oder zu unserem Projekt könnten genutzt werden?
• Könnten weitere Personen oder Organisationen einen Nutzen aus dem Projektresultat ziehen – und vielleicht auch bereit sein, dafür etwas zu bezahlen?

Wird ein Projekt immer wieder auch mit Fragen dieser Art kritisch beleuchtet, entstehen neue Erkenntnisse. Daraus entwickeln sich häufig wertvolle Potenziale und unerkannte Optimierungsmöglichkeiten für das Projekt, aber auch weit darüber hinaus.

Der Begriff Projekt-Erfolgsmanagement deutet bereits an, welchen Stellenwert der permanenten Suche nach den relevanten Erfolgsfaktoren im Projekt sowie nach den geeigneten Massnahmen und Verstärkern entlang dieser Faktoren zukommt. Im ausführlicheren Artikel wird u.a. aufgezeigt, wie dieses „Erfolgsfaktoren-Management“ gestaltet werden kann.

Ein weiteres wertvolles Instrument für die Optimierung von Projekten im Sinne vom PEM sind so genannte Projektimpulse. Dabei werden interne und ggf. externe Personen zu einem Impuls-Workshop eingeladen. Der Projektleiter stellt das Projekt kurz vor, Verständnisfragen werden geklärt. Das anschliessende Impuls-Brainstorming, das ähnlich verläuft wie das Start-Brainstorming, sich jedoch auf ausgewählte Begriffe konzentriert, wird neue Erkenntnisse und Ideen für das Projekt liefern. Dies wird in den meisten Projekten zu einer Optimierung und Weiterentwicklung desselben führen. Frisches Gedankengut durch Personen mit einer Distanz zum Projekt kann wesentlich an den Erfolg desselben beitragen. Interessante Punkte aus dem resultierenden Material können gleich in dieser Zusammensetzung vertieft werden, oder Projektleiter und Projektteam machen diesen Schritt unabhängig.

Auch eine Frage der Unternehmenskultur

Projekt-Erfolgsmanagement lässt sich nicht per Knopfdruck aktivieren. Der Aufbau einer konstruktiv-kritischen Haltung in Projekten benötigt den Willen der Beteiligten, diese Potenziale zu aktivieren. Dies erfordert die Offenheit des Managements für diese neue Kultur sowie Information, Ausbildung und Begleitung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Der Einfluss von Leitbildern auf die Realität im Alltag darf zwar nicht überschätzt werden. Für die Etablierung des Projekt-Erfolgsmanagements können einige Grundsätze in Form eines Leitbildes indessen unterstützend wirken und die Bedeutung unterstreichen, die das Management dieser Denkhaltung und Arbeitsweise beimisst. Zwei Beispiele möglicher Grundsätze:

• Bei der Planung, Führung und Steuerung von Projekten stellen wir den erzielbaren Nutzen für das Unternehmen als Ganzes ins Zentrum. Dies auch dann, wenn dies bei einem Projekt zu Nachteilen, zu einer Redimensionierung oder gar zum Abbruch desselben führen kann.
• Projektleiter und Projektmitarbeiter haben nicht nur das Recht, sondern die Pflicht, ihr Projekt sowohl bei Projektbeginn als auch als Daueraufgabe konstruktiv zu hinterfragen.

Fazit

Projekt-Erfolgsmanagement will, dass alle am Projekt Beteiligten bei der Planung und Führung von Projekten weiter und grundsätzlicher denken als beim bisherigen Projektmanagement-Verständnis. Damit sollen Potenziale im Projekt, aber auch weit darüber hinaus aktiviert werden. Projekt-Erfolgsmanagement bedeutet das permanente und weitsichtige Optimieren des Projektes im Dienste der Unternehmensziele und der übergeordneten Strategie.

-> Ausführlicher Artikel mit Ausführungen zum Projekt-Erfolgsmanagement in der Projektstartphase

hyperWeb bietet handverlesenes Material zu zahlreichen Wissensgebieten in den Sparten Management, Branchen sowie Life&Lifestyle in strukturierter Form an. Mit einem Abonnement können die zusätzlichen Leistungen dieser Plattform, die laufend ausgebaut werden, genutzt werden.

Als CEO von hyperWeb bin ich vom Konzept überzeugt. Viele Internetuser sind mit der Menge an Treffern, die eine Suchmaschine liefert, überfordert. Die meisten Suchenden sehen sich nur gerade die ersten Treffer an. Wer weiter geht, verbringt rasch einmal 30 Minuten mit dem Aussortieren, da es sich dabei zu einem guten Teil um Werbung handelt. hyperWeb nimmt dem User das Ausfiltern der kommerziellen Angebote ab und liefert ihm direkt Artikel, E-Books, Studien oder Portale zum gesuchten Thema. Wir arbeiten weiterhin am Ausbau der Wissensgebiete und an der technischen Umsetzung neuer Features. In absehbarer Zeit werden Community-Funktionen wie zum Beispiel ein Forum realisiert.

Die folgende Frage wird dabei meist nicht gestellt: Wieviel Anteil an einer solchen Entwicklung haben fragwürdige Ansprüche, wieviel eine mangelhafte Projektperformance? Und es wird zu wenig erkannt, dass die beiden Dinge sehr direkt miteinander zu tun haben: Projekte richtig managen bedeutet auch und zuallererst, Vorstellungen, Wünsche und Ansprüche zu erkennen, zu hinterfragen und wo nötig mit aller Kraft zurecht zu rücken, bevor auch nur der erste Federstrich am Konzept ausgeführt wird.

In unserem Blog Quick’n’Clever vermittle ich auf einige teilweise auch unkonventionelle Ideen und Empfehlungen, die an den Erfolg von Softwareprojekten beitragen können. Hier ein Ausschnitt:

• Haben Sie keine Angst davor, dem Auftraggeber zu widersprechen. Manchmal muss dieser zu seinem Glück gezwungen werden. Projektführung bedeutet auch Führung nach oben.
• Verwechseln Sie Agilität in Software-Projekten nicht mit der Freiheit, auf Konzepte und Strukturen zu verzichten.
• Anwender haben nicht immer recht. Und die Anwendervertreter schon gar nicht. Realisieren Sie nicht einfach Funktionen, nur weil diese jemand vom Spezifikationsblatt eines Lieferanten abgeschrieben hat.
• Machen Sie aus Ihren Softwareprojekt-Inseln eine Projektlandschaft. Nutzen Sie damit die Synergien in den Bereichen Risikomanagement, Projektwissen, Stakeholder-Management und mehr.

Die ausführliche Version der sieben Empfehlungen finden Sie auf dem Quick’n’Clever Blog.

Dazu gehört, dass man zwischendurch immer wieder eine grundlegende Standortbestimmung vornimmt, das Projekt hinterfragt, ausbricht und auch nach alternativen Lösungen sucht. Sind die Voraussetzungen für ein Projekt immer noch dieselben, wie zu der Zeit, als es gestartet wurde? Muss das Projektziel umformuliert, ausgeweitet oder reduziert werden? Oft sind Aussenstehende besser in der Lage, die “Problemzonen” und vor allem die Potenziale eines Projektes festzustellen und neue Lösungswege aufzuzeigen.

Die Scheuring-Methoden leisten in den ProjektImpulsen sehr gute Dienste. Ich bin davon überzeugt, dass auch Ihr/e Projekt/e von einem ScheuringImpuls profitieren können.

Die Impulse gibt es in verschiedensten Ausprägungen, von der Variante “Mini” die aus 45 Minuten Sprechstunde besteht, bis hin zum OpenImpuls, bei dem Sie bestimmen, wie lange und wie intensiv wir uns gemeinsam um Ihr/e Projekt/e kümmern. Auf unserer Website finden Sie alle Impuls-Leistungen sowie zusätzliche Informationen zu den ProjektImpulsen.

Das hat mit Informatik und Technologie wenig, mit betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Zusammenhängen hingegen sehr viel zu tun. Wie soll die Flexibilität, die der Projektleiter bei seiner Detailplanung benötigt, mit der buchhalterischen Genauigkeit zusammenpassen, die ein Projektkosten-Controlling erfordert? Und was soll der Abteilungsleiter unternehmen, wenn er am nächsten Tag eine völlig andere Auslastungssituation seiner Abteilung vorfindet, ohne zu wissen, welcher der 17 Projektleiter einen Meilenstein aus Versehen auf Juni 2011 statt 2010 gesetzt hat? Solche Fragen stellen sich die meisten Systemanbieter offenbar nicht und bauen ihre Systeme weiter in Richtung allmächtig und damit unbrauchbar aus.

Die Schlussfolgerung, die man aus diesen Beobachtungen ziehen kann, lautet: Tools für den Projektleiter – die eine Welt – müssen einfach und flexibel sein und Änderungen in der Struktur der Projekte nicht nur zulassen, sondern bestmöglich unterstützen. Systemtechnische Zwänge aus übergeordneter Sicht – z.B. die zwingende Vorgabe von Projektstrukturen – müssen unbedingt vermieden werden.  Projekte, deren Abläufe so weit standardisiert sind, dass man von Routine-Prozessen und kaum mehr von Projekten sprechen kann, sind hier ausgeklammert.

Die Unterstützung des Multiprojekt-Controlling – die andere Welt – erfordert vor allem im Kostenbereich die Integration mit dem Finanz- und Rechnungswesen- bzw. mit ERP-Applikationen. Diese Systeme sind meist zu schwach, um das Projektportfolio-Management ausreichend zu unterstützen. Eine technische Integration ist hier sinnvoll.

Systemintegration im Projektmanagement sollte somit nicht vertikal, zwischen Detail- und Grobplanung, sondern horizontal, zwischen den verschiedenen Funktionen, erfolgen. Diese ist schon sehr anspruchsvoll. Wer sie gemeistert hat, darf sich, wenn er es dann noch immer nicht wahrhaben will, mit weiterführenden Integrationsszenarien befassen.

Mehr zum Konzept der Zwei Welten von Scheuring findet der interessierte Blog-Leser im www.pm-schluessel.com bzw. im Fachbuch Der www-Schlüssel zum Projektmanagement.

Wer noch tiefer in die Materie einsteigen möchte, den verweisen wir auf meinen Beitrag im umfassenden Werk Kompetenzbasiertes Projektmanagement von der GPM/IPMA, eine sehr umfassende Darstellung des Konzepts und der Zusammenhänge.

Werfen Sie doch einen Blick in die Galerien oder machen Sie gleich selbst mit, der Hauptpreis ist ein iPhone!

Hier schonmal unser Bild:

“Software-Projektarbeit” Bild für Project Face

Für ein funktionierendes Wissensmanagement muss auf beiden Ebenen angesetzt werden: bei weichen, kulturellen Faktoren in der Organisation genauso wie bei den Methoden und Tools. Während die Arbeit an der Kultur sehr viel Zeit benötigt, lassen sich durch den geschickten Einsatz einfacher, praxisorientierter Methoden und Tools rasch erste Erfolge erzielen. Die weichen Faktoren dürfen dabei aber auf keinen Fall vernachlässigt werden.

Die folgenden drei Tipps zu einem praxisorientierten Wissensmanagement fokussieren auf die Methoden und Instrumente – die Kernkompetenz von Scheuring. Weitere Inhalte finden sich in Quick’n’Clever, dem Newsletter von Scheuring.

1. Link Management muss als ein zentrales Element eines effektiven Wissensmanagements anerkannt werden. Ziel des Link Managements ist es, die relevanten Informationen und Wissensobjekte so bereitzustellen, dass diese mit einem minimalen Aufwand aufrufbar sind. Weder statistisch ermittelte Favoritenlisten noch Suchmaschinen vermögen das Problem zu lösen. Link Management erfordert deshalb vor allem eines: Selektion und Ordnung durch den Menschen. In unserem Quick’n’Clever Nr. 3 finden Sie weitere Informationen zum Link Management.

2. Arbeiten und Lernen müssen so nahe zusammen wie nur möglich zusammengeführt werden. Wissen mit den Unternehmensprozessen zu verbinden, ist sinnvoll. Doch in der Mehrzahl der Fälle arbeitet der Mitarbeiter nicht im Prozessschema, sondern an verschiedenen Dokumenten – an Konzepten, Planungsunterlagen, Berichten. Wissen wirkt da – im unmittelbaren Arbeitskontext – um ein Vielfaches stärker als jenes, das etwa in Seminaren erworben wird. Das Wissen, Beispiele, Links oder Adressen von Experten muss also da zur Verfügung gestellt werden, wo es nachgefragt wird. Diese an sich einfache, aber vernachlässigte Regel aktiviert ein ungeheures Potenzial an Effizienz und Effektivität.
Eine sehr effektive Möglichkeit, das Wissen zur Arbeit hin zu führen, bietet der MetaLink von Scheuring. Er bindet das Wissen unmittelbar an das Arbeitsdokument. Das Resultat: die direkte Integration von Arbeiten und Lernen. Auch dazu liefert der Quick’n’Clever Nr. 3 weitere Informationen.

3. Wissen in einer grossen Fülle steht uns allen heute über das Internet zur Verfügung. Das Problem besteht darin, in diesem fast unendlichen Datenmeer das relevante Wissen zu finden. Suchmaschinen allein lösen das Problem nicht. Unternehmen sind gut beraten, systematisch jene Inhalte zu recherchieren, der für die Organisation oder die Organisationseinheit wichtig ist. Kontextbezogenes Wissen ist heute die vielleicht wichtigste Ressource im Unternehmen. Als Möglichkeit hierzu bietet sich hyperWeb an, die soeben lancierte Internet-Plattform für hochwertiges Businesswissen. Näheres zu dieser Plattform und zur kostenlosen Registrierung ist auf www.hyperWeb.org zu finden.

Den Studien, die für die Suche nach Informationen einen vermeidbaren Zeitaufwand von mehr als einer Stunde pro Tag ausweisen, stehe ich zwar skeptisch gegenüber, auch wenn es dazu zahlreiche unabhängige Untersuchungen gibt. Doch sogar bei einer halben vermeidbaren Stunde ist das Effizienzsteigerungspotenzial grösser als in zahlreichen anderen Bereichen, die seit Jahren Hochkonjunktur haben – etwa bei der Prozessoptimierung.

Die Konsequenzen für die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens sind gewaltig. So ergibt sich bei einem Unternehmen von 200 Mitarbeitern auch bei konservativer Auslegung ein jährliches Einsparungspotenzial von einer Million CHF.

Schaut man sich diese Zahlen an, kann ich nur schwer nachzuvollziehen, warum Link Management (das Management relevanter Dokumente sowie Objekte im Intra- und Internet) am Arbeitsplatz und im Unternehmen noch nicht zu einer ernst genommenen Disziplin geworden ist. Dabei ist die Lösung einfach: Auf einer Meta-Ebene werden jene Objekte abgebildet, die häufig benötigt werden. Von all den hunderttausenden von Objekten auf den Servern und den Milliarden im Internet sind das wenige Promille bis ein Prozent.

Bis vor einigen Jahren bestand das Link Management bei mir persönlich aus einer einfachen Tabelle in Word, die einige Dutzend häufig benutzte Bezüge auf einen Klick zugänglich machte. Minimalistisch, aber durchaus schon effektiv. Mit dem Einsatz von Excel und verschiedenen Tabellenblättern liesse sich dieser Ansatz weiter entwickeln. Leider sind diese Lösungen nur begrenzt Multi-User-fähig und die Handhabung ist relativ umständlich.

Deshalb komme ich nicht darum herum, Werbung in eigener Sache zu machen. Link Management ist in meinen Kopf über die Jahre zu einem so zentralen Thema geworden, dass ich es nicht lassen konnte, mich des Problems anzunehmen und ein Tool dafür zu entwickeln. Aus dem damaligen hyperDesk ist inzwischenhyperManager geworden, ein System für Link, Informations-, Wissens- und Daten-Management.

Sie denken nun vielleicht, Suchmaschinen würden das Problem lösen. Falsch. Desktop- und Enterprise-Suchläufe sind zwar wertvoll. Sie können die Selektion und Strukturierung durch den Menschen aber nicht ersetzen. Den Zugang zu Daten und Dokumenten über automatisierte Algorithmen zu organisieren bedeutet, dem Chaos Tür und Tor zu öffnen und den Zugriff zu wichtigen Informationen nach und nach zu verlieren.

In einer Ausgabe des Quick’n’Clever Newslettershabe ich das Thema weiter vertieft und gehe auch auf den weiter führenden Ansatz ein, bei dem das Arbeitsobjekt mit dem Wissen verknüpfen wird. Die Idee: Wissen sollte dahin gestellt werden, wo es wirkt: bei der konkreten Arbeit.

Zum Abschluss noch ein paar Tipps für ein effektives Link Management.

1. Bauen Sie über Ihre Dokumente und Wissenselemente nach dem Prinzip der ABC-Analyse eine Metaebene auf. Akzeptieren Sie, dass für diese Ebene nicht Algorithmen verantwortlich sind, sondern der Mensch, der darüber entscheidet, wie wichtig die verschiedenen Informationselemente für ihn sind.
2. Minimieren Sie die Anzahl Klicks bis zum Ziel, indem Sie die besonders häufig benutzen Bezüge so direkt wie möglich anbieten. Beschränken Sie die Anzahl Stufen (und damit Klicks bis zum eigentlichen Dokument) auf maximal 3 bis 4.
3. Stellen Sie in einem ersten Schritt jene Objekte zentral zur Verfügung, die für möglichst viele Mitarbeitende wichtig oder hilfreich sind. Dies werden einerseits – falls vorhanden – Informations- und Wissenselemente in Ihrem Intranet sein, andererseits Dokumente aus früheren oder laufenden Projekten und Arbeiten, die besonders nützlich sind.
4. Lassen Sie den Mitarbeitern die Wahl, ob und wann sie den Schritt zu ihrem individuellen Link Management tun wollen. Empfehlen Sie den Mitarbeitern dabei, schrittweise vor zugehen, ihre A-Objekte also aus dem Arbeitskontext heraus in die Metaebene einzubinden, also genau dann, wenn sie diese nutzen. Auf diese Weise erfolgt der Aufbau praktisch nebenbei und ohne Aufwand.
5. Lassen Sie auf der Metaebene Redundanzen bewusst zu, ja, fördern Sie diese sogar. So wird der Projektleiter das Marketingkonzept für sein Projekt aus seiner Projektumgebung verlinken, während der Marketingleiter dasselbe Dokument in seine Marketingumgebung einbindet. Damit vermeiden Sie das riskante Kopieren von Dokumenten durch verschiedene Mitarbeiter.
6. Führen Sie das Wissen und relevante Kontextinformationen so nah wie möglich an das Arbeitsobjekt heran. Mitarbeiter sind oft zu träge, Wissensmanagement-Systeme aktiv zu nutzen oder zeitraubende Suchläufe durchzuführen. Setzen Sie diese höhere Stufe des Link Managements gegebenenfalls erst in einer zweiten Phase um.

Und hier noch ein Bild: Häufig benötigte elektronische Objekte (Dokumente, Intranet-Pages, Websites) gehören auf den elektronischen Schreibtisch, nicht ins Regal oder den Schrank. Im Schrank können die 99% der Objekte liegen, die selten oder nicht mehr benötigt werden.